指引：如何打造一个有竞争力的律师团队 丨待整理

来源公众号：新则、发布时间：2024年9月24日 18:18

有核心竞争力的团队，容易快速定位和找到客户。如何打造一个既能够吸引优秀人才，又能持续提供高质量服务的团队？这不仅需要对法律专业知识的精湛掌握，更需要对团队建设与管理的深刻理解。

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团队理念、核心竞争力、商业模式

道家经典里面讲，道生一，一生二，二生三，三生万物，讲得是事物从无到有，从有到多的道理。

所以事务的源头，非常重要，一个团队的源头，不是负责人，因为负责人作为人，就有生物上的缺点，会自然老去，也会突然犯浑。

因此，团队存在的核心逻辑，是有一套自行和稳定的价值判断系统，这个系统告诉所有人，什么该做，什么不该做，以及事情应该怎么做。

这个源头的东西，就是一个团队的理念。

这个团队为了什么设立，团队的主要目的是什么，这个问题，是要首先回答的。

为了钱，嗯，工作当然为了挣钱，但是人活着就需要挣钱，一般等价物是生活的必需品，但你不会说你生活的目的是为了必须的空气和水，所以挣钱只是实现工作结果的自然孳息，它不能是工作的目的。

当然，确实是有一种工作的目的就是钱，那就是金融业，金融业的目的就是创造（或者获得）更多的财富，但除此之外，绝大多数的工作的目的本身都不是钱，那么团队以钱为设立目的，显然是不妥当的。

这个问题要先讲清楚，可以从很小的一个切口去讲，一个团队，不论你吸引、培养、招揽什么样的律师，律师都是要钱的，每一个律师，进入团队都是为了挣到钱。

那么，如果以此作为理念，也就是说团队的目的就是为了赚到更多钱，那么谁都符合这个团队的核心理念，最后的结果是什么样的人都能到这个团队来，这个团队最终会因为人员的不契合出内部的问题，一定会散伙。

这其实是很多律师团队干不好的原因，因为其实大家只聊了想挣钱这一件事，关于怎么挣钱，挣什么样的钱，每个人心里都是不一样的，怎么可能不出矛盾和问题呢。

所以，团队的理念就很重要了，都要挣钱，但是在挣钱外，比如在工作目的上，是为了维护妇女儿童建立一个团队，又比如在工作能力上，是为了提高大家某一个专业能力建立一个团队，或者是在工作标准上，为了能够提供更好的服务能力建立一个团队。

讲到这里，各位应该理解了，团队的理念最重要的意义，就是让团队能够通过这个理念甄别出志同道合的人。

举个具体的例子，比如，一个团队的理念是，通过团队的相互督促、监督、学习，成为一个在律师法律专业和服务能力上顶尖的律师团队。

按照这个标准，那么首先，本身法律学习学业成绩不够优秀和自我学习能力弱的人就不适合团队，本身没有目标在工作后仍然坚持专业化学习和发展的人就不适合团队，以及在律师业务过程中不追求精益求精的人就不适合团队。

同样的，要进入这个团队，就等于主动放弃批量化和小额的法律服务，因为这些服务受限于案件可以分配的时间和案件能够提供的酬劳，没办法在案件中花费精力去研究、探讨、发掘，司法系统和客户本身都无法负担这么大的律师成本。因此，加入这个团队，就代表要追求大额、复杂的法律服务项目。

所以，这个团队会吸引和招揽在专业能力上出众并已经有信任客户的合伙人，以及对自己的聪明才智和勤劳吃苦有信心的年轻律师/法学院学生。

同时，在团队内部，会培养和养成尊重专业判断，尊重专业能力的内部文化。最终形成这个团队不以业务量为话语权，但是同时努力追逐大额律师费服务的团队内部文化和外部经营策略。

这就是梦想开始的地方。

有了理念，只是理想，要让理想走进现实，需要能力。

所以，要做团队，首先要想清楚核心竞争力是什么。对这个问题，老生常谈的叫做，“人无我有，人有我优”，这个话当然很对，但我觉得对大多数人来说，有一种更加简单的方法，找一找自己这群人，最擅长干什么。

为什么这么说，是因为一个人的时间精力永远有限，所以如何产生和别人的差异性，最快速的方法，就是不断精进自己擅长的特征，熟练度高了，自然就与众不同了。一个团队也是如此，找到自己这帮人最擅长干的事情，把它干好，就会形成竞争力。

有人说，这不是闭门造车吗，完全不考虑客户和市场的需要吗。

不对，什么叫核心竞争力，核心竞争力不是说其他竞争力不重要了，一个律师团队，专业、沟通、落地，每一方面的能力都对完成法律服务事项很重要，都应该超过平均值，这里只是说，有一项能力，得非常出众，形成了核心的竞争能力。

那么关于客户认可和市场反馈呢，这里有个常识问题，市场和客群是很大的，别说一个团队做完细分领域所有的客户是不可能的，事实上，一个团队永远只能匹配人数和能力规模的客户群体，这个上限，是很容易实现的。

如果一个团队的人均律师的律师费收入是两百万元，那么十个人，总量就是两千万元的律师业务收入及对应的客户。所以律师不是盯着自己细分领域所属地区几亿甚至十几亿几十亿的法律服务市场去做无头苍蝇，他只要找到这个量的客户群体就可以了。

这就是核心竞争力的另一个作用和好处，有核心竞争力的团队，容易快速定位和找到客户。

举个例子，一个团队的核心竞争力是服务好（保证专业的情况下），能够对法律服务事项每次做到当即解答，文书当天解决，重大事项24小时内合伙人开到线下会议，全程法律服务书面化，同时对法律服务事项做到全程陪同，以及其他很多更人性化也更好体验感的配套。这个核心竞争力就很好地帮助团队明确了客户画像。

有服务需要，有法律事项处理中的体验需求的客户，首先在财富上，就需要一定的基础，同时在付费上，要有一定的习惯。

因为只有具备了一定的财富，通过快速服务和优质服务换来的时间和知识理解以及情绪收益，才会变成新的财富所得，这样的消费才对其有价值。

那么，团队就知道自己的法律服务应该出售给哪些客户，并且以这些客户的反馈来重新审查自己的核心竞争力在市场上的实际竞争力。

理念帮助团队选择成员，核心竞争力帮助团队选择客户，这两者，是一个团队构建的时候最源头和最重要的两个事项。

平心而论，以律师这行业从业人员的普遍智力水平，稍微刷一刷抖音，上面两个底层的逻辑都能够想通，毕竟这个专业本科阶段主要学的理论法院的内嵌核心之一就是逻辑学。

但是为啥这么多团队都整得奇奇怪怪，很大的问题是，他们都没有系统学习过商科，所以他们对商业模式没有概念，所以和一般人创业一样，该吃的亏，都得吃一遍。

商业模式，用最土的话说，就是怎么挣到钱，怎么挣到钱又可以简单分出两个方面，第一，如何扩大营业收入，第二，如何提高净利润。

由于很多律师只有专业知识没有商业知识，所以他们就把团队的扩大营业收入，变成招更多人就能接更多活，把提高净利润变成对主办律师（薪资律师）抠抠搜搜，但怎么说，这其实也变成一种商业模式。

这种商业模式的优点就是短期能够见效，缺点就是难以长期维持，而且无法保证工作质量和团队的人员稳定，毕竟，行业平均智力在这里，大家又不是傻子。

所以作为团队的创始人，要考虑清楚团队模式，底层的逻辑应该是，团队的成员得能挣到钱，第二，创始人通过团队的经营，能赚到钱。

这是一个一前一后的逻辑，同时这也是一个相辅相成的逻辑。

举个最简单的例子，因为团队成员受到充分的财务激励，所以他们能够把每一个法律服务的服务成果提高到别的律师无法做到的程度，最大化保持和展现团队的核心竞争力，团队基于此获得了更好的业务机会和收入，

所以结果是，团队营业收入获得大UP，虽然成本也同步提高，但是最终净利润的绝对值获得UP。

特别值得说的一点是，商业模式其实很多时候不分行业，因为人性在每个职业和行业中都受到一样的考验，所以，是有统一的正确答案可以寻的。

各位团队的老板，还是要多学习。

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团队人员结构、业务开拓、财务结算

团队的人员结构，是很多团队忽视的地方，如果只是根据职级和收入去划分，团队变成了松散的资本合作，早晚要出问题，我建议，团队人员结构的问题，要从三个脉络去考虑。

第一，专业人员的结构，团队的负责人，是不是团队专业上最领先的人员，能不能对团队全体业务有指导能力，如果团队负责人不是，这个人或这几位律师，在团队的人员结构中，是什么地位和身份。

由于对一个律师团队来说，业务的水平是基本和核心的生产力，所以，在团队结构中，业务领先的人员，应当成为团队的最核心和最高层级的人员，并当然享受最高标准的分配和配套待遇。

同时，我强烈建议律师团队负责人，必须保持专业上的绝对领先，这就需要负责人坚持保持专业学习，并将自己的专业能力的提高放在第一位。

这是因为，团队的业务能力由于身份和分配关系的原因，必然会成为一个递减的状态，主办和薪资律师因为不可能拿到业务收入的绝大多数，所以除了升级职级的自驱力，很难要求他们在业务状态上一直保持盖过负责人的领先。

这是因为，对他们来说，他们的客户本身就是团队负责人，那么，他们业务水平的高标准，其实就是超过老板的水平，如果超过了，就代表能够满足老板的需要。

我们当然鼓励大家克服自己的人性弱点，突破极限，但我们不能寄希望于每一个人克服自己的弱点。所以团队的负责人，还是保持业务的领先性为宜。

第二，团队人数的结构，从一般的比例上来说，团队以负责获客的合伙人，负责承办业务的主办律师，以及储备的实习&助理律师组成，这是由于律师行业的业务需要大量人力资源完成决定的。

因此，合理的人数和比例应当这么去计算，团队合伙人的业务扣除其他成本后的利润率，然后计算合伙人统一接受的净利润率，其中的差额计算出来的薪资成本，就是团队能够支持的主办及助理的上限。

另一个需要考虑的是，每一个合伙人可以培养和督导的律师上限，这两个要素应当作为团队规模考量的重要因素。从这个角度，三三制仍然可以为我们作为一个基本参考，就是上级职级的团队人员有至多三位直接向他汇报的次级职级的成员，超过这数，就比较考验管理人员的时间和精力了。

嗯，我要偷偷在这里夸一下我自己，偷偷地。

第三，人员结构还是要考虑年龄层的问题，团队规模自然是越大越好，利润率肯定来自于多层的人员结构，这就有点像韩信点兵，多多益善。

但每一层级之间的年龄差，我认为还是要合理，最好的话，一方面，每个层级之间的代际不要超过5年，另一方面，同一个层级要尽量争取扩充超过5年的新晋人员。这样，就能保持团队和整体从业人员的发展一致性，既能保持不断吸收新元素，同时能保持团队内部能吸收这些新元素。

团队要制定业务开拓的负面清单，包括业务类型和营销方式，除此之外，自然是百花齐放，各自争鸣。

为什么要有负面清单，因为实际上一个团队根据自己的特质和运作模式，不可能干所有的业务，也不可能（同时也没必要）服务所有类型的客户。因此，越早摸索到自己的业务和客户偏好，团队越能在相关领域进行深挖，所以，在了解不同业务的需求和特性后，团队应当尽快建立负面清单，对这些业务规避。

明确的指引的作用是，让团队能持续集中精力在主营业务上，而不会因为业务营收的阶段性好坏，或者阶段性的时间充盈与否改变自己的工作模式，这样才能避免团队的律师只顾眼前利益而忽视长期利息，为了当年的律师收费放弃了自己和团队未来成长的空间，因小失大。

就像巴菲特说的，人只需要成功一次一样，最重要的从来不是蚂蚁搬家一样的苦劳，而是破茧成蝶的高飞。

同理的，营销方式也要有所限定，对不利于团队核心竞争力发展的，以及违背团队理念和文化的营销和拓客方式，要坚决抵制。

行稳致远，对法律从业人员，尤为重要。

当我们谈到钱的时候，务实、精准是最重要的。

从根本上来说，团队的合伙人也好，团队的主办律师也好，及至于团队的实习人员，他们加入团队后的财务所得，都应该比不加入团队好。

这是个很容易理解的事情，毕竟加入团队本身也是一个商业的、职业的决策，在财务属性上如果是负面的，那么这个决定就显得非常不合理。

有的人说，实习生和初年级律师是加入团队学本领，财务收入不应当是重要的考虑因素。对此，我的评价是，时代变了，大人。另外，就算时代没变，那学成本事之后怎么办呢？

具体讲策略，我们要把团队的财务收入分为眼前收入和长远收入，并且理顺业务收入基数和利润比例的关系。

对每年的当年收入，分配和保障的逻辑应该从低到高，首先要充分保障实习生的需求，主办律师的贡献，最后才是合伙人的当年分配。

这是因为，如果你让实习生为了生活发愁，那么你就得为自己的工作质量保障发愁，因为他们决定了每一项法律服务最基本的材料的完整度，如果你没有很好体现主办律师的贡献，那么主办律师没有理由相信能够在团队有更长远的发展，那么你很容易突然失去你团队的核心战斗人员。

这是一个信息开源和透明的时代，天天画饼是没有啥作用的，最关键的是，画饼本身就是错误的行为，非常不利于团队发展，谁家好人天天吃面粉还能健康快乐。

同样，在合伙人对自己收入的考虑上，要从三个角度判断价值，第一，规模和利润率的关系，做团队，单个项目的利润率肯定是下降了的，但是整体利润应该上升，这是因为规模提高了。

第二，不能理所当然认为自己的业务是能够逐年上升的，团队存在的价值不能因为当年最终收入下降而否定，要充分认知团队对自己业务支持和业务发展的间接关系，讲大白话，没团队的话，可能今年更惨呢。

第三，要理解团队对自己的时间释放的长远价值，有团队，合伙人必然有更多的时间被释放出来，这些时间不管是用于休息、娱乐、社交，还是用于学习、进修、思考，都是可以等同业务收入一样宝贵的价值，要充分予以认可。

分了钱，人就聚了，人聚了，长远的发展才有可能。

张金捷律师，自从事律师行业以来专注于商事法律服务，在公司法、收购兼并、投融资等资本市场以及商事争议解决（谈判、诉讼、仲裁）领域具备丰富经验。

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