决定律所发展的4个核心基因 丨待整理

来源公众号：新则、发布时间：2024年10月14日 18:35

9月21日至22日，新空工坊·律所访学计划深圳站，带领大家走进深圳本土规模律师事务所交流经验。在拜访知恒律师事务所时，知恒（前海）律师事务所管委会主任、知恒全国战略发展委委员兰才明主任，进行了题为「律所的基因对律所发展的影响」的分享。

知恒律师事务所自2021年进行战略转型以来，短短几年内实行规模的飞速增长。兰主任结合知恒的实践经验，分享了自身对于律所和律师的关系、律所发展的核心影响因素等问题的理解与思考。

他认为：当前律所不仅要为律师提供执业平台，还要为律师提供支持与赋能；志同道合的律师也支撑着律所向前发展。同时，律所能否发展好，取决于律所的人员、定位、规划布局与制度四项核心基因。

来源｜本文整理自2024.09.22.新空工坊·律所访学计划深圳站

重新认识律师与律所的关系

上世纪90年代，律所合伙制改革解决了中国律师行业发展的两大问题：一是律师人才流动问题，二是律师的创业激情问题。但是，传统合伙制没有解决律所的体制和税收问题，这成为律所体制改革的两大遗留问题。合伙制在此后30年的发展中，按照律所的分配模式划分，又衍生出公司制、提成制等多种制度。

传统合伙制模式的特征在于，律所由合伙人合伙开设、成本由合伙人共同分担、律所平台供律师共同执业三方面。因为中国的律师法规定，律师执业要有律师执业证和律师事务所执业许可证两张证，这和英美法系中允许获得律师执业证的律师以个人名义执业不同，因此在中国，律所是律师执业的必备条件。

所以，我们首先有必要重新认识律所与律师的关系。

律师法规定，律所是律师执业的平台，而不是一个营利平台。但是律所如果不营利，怎么发展？律所的每项支出都要由合伙人共同结算，会导致一个什么局面？

律师都是“自私”的精英，和自身利益相关的律所事务都举手支持，和自己无关的多数会反对。比如律所亏损由谁承担，律所办公室的租金、空置成本由谁承担，往往达不成共识。这些现实问题，体现了传统合伙制律所“一人一票”制度下，决策程序的艰难、繁琐。

我们换一个角度思考，律所不仅是律师执业的平台，还可以成为一个律师拓展业务的平台、一个经营的平台、一个营利的平台。知恒现在要做的，就是不但要把律所办成提供律师执业的平台，还要把律所办成公司化的经营主体。

合伙制律所是人合的机构，“人”永远是第一位。这既有好的一面，也有不好的一面。好的一面在于，发起人的个人魅力，能够使一家律所享有很好的口碑与影响力；不好的一面在于，过分的个人印象化，导致发起人退休后，接班人的影响力撑不起这家律所，律所发展的动力和后劲就没有了。这也是目前发展得较好的传统合伙制律所都面临的一个问题，即律所如何传承。

有人说，律师就是摆摊的，哪个地方成本低、生意好、服务好，就到哪里去。这个话很粗糙，却是当前非常现实的写照。但在未来，我们要争取把律所办成类似于香港的海港城、华润万象城这样的“大商场”。律所是一个综合的执业经营平台，律师在这个平台里执业，有的以知识产权业务为主，有的以房地产业务为主，有的以刑事诉讼为主，不同专业方向的律师，就像是商场里面的一家家专卖店。而律所作为平台，就像商场一样，要负责为律师提供品牌、服务、市场和资源。知恒的目标，就是做一个为律师提供更低成本、更好服务、更好案源增量的平台机构。

知恒和传统合伙制律所不同，是一家公司化律所，那么知恒和国内其他有名的公司化律所又有什么区别？

很多公司化律所是把律师收入公司化。比如假设一个律师创收1000万，都归为律所收入，办公室、律师助理的工资等成本都由律所承担，律师个人可以先提成一小部分，到年底根据律师创收情况作二次分配。如果是股权高伙，还有根据律所盈利情况作出的三次分配。但是分来分去，最后律师得到的收入连50%都不到。

收入公司化，把律师的收入当作律所的收入，从公司的角度来讲是对的，但是对律师行业现状来说，是逆大流的。收入公司化后，创收高的律师心理不平衡，创收低的律师由于完不成律所核定的创收任务，面临降级，也承受着较大压力。

提成制是激励律师创业、鼓励多劳多得的最好制度。因此，知恒在律所建设上完全按照公司化经营管理，但是在律师收入分配上保留了传统合伙制的提成制模式。这种模式下，知恒比一些中型、大型律所的提成比例都要高。

律所规模化发展、律师高额创收，再加上科学、合理的管理，才能使律所和律师都获得很好的回报。

传统合伙制下，律所依赖于人合，律师个人富了，但律所没有原始积累，发展不起来。而有些律所收取管理费、发展基金等作为律所公共支出的制度，相当于除了国家和地方税收之外，律所还要向律师们收一道“税”。但即使是这仅有的一点钱，到底应该怎么用，在传统合伙制一人一票制度下，决策过程也非常麻烦，合伙人们很难形成统一意见。

但在知恒公司化的管理体系里，决策过程就是简单的三步曲：第一步，管委会成员在进行可行性和必要性分析后，确定律所应当拓展哪个方向的市场、组织什么活动、做哪些专业发展；第二步，进行项目立项，上报给执行主任审核，从费用成本、活动的意义与价值等方面进行审核评估；第三步，项目批准后，由执行团队配合律师落地执行。

我们所有的执行主任都以赋能律师为目标，都希望律师扩大市场占有量。律师创收越多，律所的盈利空间就越大。律所盈利了，执行团队个人的利益也就有了保障，因为执行团队采用股权激励制度，律所盈利的 15%由执行团队处理。执行主任会很好地平衡律师之间的利益关系，避免出现一人一票制度下，律师之间的利益冲突和矛盾问题。

律所和律师，实际上就是“皮”和“毛”的关系。律所是皮，是平台；律师是毛，是平台上的个体。皮不好，毛就长不好；毛不亮，皮的价值也会严重缩水。所以律师既要强调个人的影响力和专业能力，也不能忽略律所平台对律师个人的赋能和支持。

有的律师认为律所的成绩都是他个人创造的，于是自己出去开所，结果却亏损了。我们不能忽略，律所为律师提供了展示能力和影响力的平台，没有了律所平台的支持，律师个人不见得能够实现梦想。

所以，律师与律所是相辅相成、互相赋能的关系。律师没有好的律所平台，很难有好的发展；反过来，一家律所没有好的律师，也撑不起来。

重视律所发展的四个核心基因

我们常把“基因”这个词用在生物上面，而我把律所看作一个有生命的主体，它同样有决定其发展的基因。

律所是一个人合的机构，“人”是关键因素。

首先是律所发起人，或者叫原始投资人。律所的投资人有什么样的境界和理念，决定着律所能够引领大家走多远。比如盈科律所的创始人当年励志用 10 年时间在中国建设一家律师人数超1万、营收超百亿的律所，十多年过去，盈科实现了当初的梦想。

其次是合伙人。比如，知恒有张善华主任和我这样两位60后律师的加入，是能够为律所发展带来一些影响力的。我们在全国各家分所，也需要一些在当地律师行业有影响力的、认同知恒发展理念的资深律师加入，否则难以吸引更多人才。

最后是管理人。知恒有一支专业的职业经理人队伍。以前海分所为例，我们目前有80多名律师，配备了11位职业经理人，这个配比是相当高的。职业经理人们为全体律师提供了非常及时、全面的服务。比如我们律所设有电子印章，律师只要申请U盾，一天24小时随时都可以盖章；每个高伙都有一个专属群，小到办公室需要换水，大到案子有什么需求，行政团队都能马上进行协助。

但是在传统合伙制律所里，律师想要盖章、签字，可能只能由律所主任亲自签字，或者交给副主任分管。但主任还有大量业务和其他事务需要处理，就有可能出现律所管理效率低下的问题。

传统合伙制下，合伙人既办案子又做管理，二者无法兼顾。打个比方，律所的事务相当于农村生产队的公家地，合伙人个人的案子就相当于自己的自留地。自留地是养家糊口的来源，而公家地有没有收成，跟个人没有太多的直接的关系。所以合伙人有案子要出庭、有客户要会见时，肯定会优先和自身利益相关的事，把律所事务放在一边。

如此，其他律师认为合伙人没有做好管理，容易产生不满；合伙人则认为自己为律所做了很多工作，没有回报，心里委屈。矛盾冲突就会形成。

知恒的制度有三个优势：一是稳定，所有分所直投、直营、直管，任何决策、任务都由总部统一布置。二是省心，由职业经理人负责律所管理，合伙人只参与律所大方向性的、战略决策上的讨论与建议，不参与具体管理，合伙人可以专注于自身业务。三是好做事，比如去年华东政法大学校友会主办五院四系深圳校友会运动会，我提议知恒进行活动冠名，因为律所正在快速发展中，需要提高知名度，对吸引年轻律师也有帮助。大家讨论决策后就立马捐款冠名了，不存在合伙人分摊成本的顾虑。

一家律所从发起设立时，就要考虑定位是什么。一方面，中国有四万多家律所，真正做成规模所的少之又少。比如深圳有 1000 多家律所，其中10 人以下的小所占了70%，其他还有一些以专业定位的精品所，以及一些规模与品牌大所。

不同规模与定位的律所，各有利弊，各有得失。但不管是什么样的律所，发起人首先都要明确定位与目标，才能按照定位去布局、谋划，吸引有共同理想和志愿的人加入一同奋斗。

全国目前已经有 70 万名律师，律师人数还在持续增长中，而律所数量的增长速度显著低于律师人数的增长速度。因此，律所规模化是趋势。随着规模所发展，市场也会被不断瓜分。这也是现在规模所品牌所对地方传统大所带来巨大压力，以至于地方传统大所要“走出去”的原因。

所以我建议各位律师要认真思考定位问题。一是给自己怎么定位，是做专业律师，还是要做一个办理律师事务所的投资人、经营管理人。二是做哪种类型的律所，是做专业精品律所，还是做规模与品牌大所，或是要做一个服务朋友圈、自由自在的小所。做个自己觉得舒服、为街坊邻居服务的小所未尝不可，但如果你励志成就一番事业，还是要考虑律所的品牌与规模。

第三个基因是规划与布局，这里就不展开了。

第四个基因是律所的结算制度。前面提到，知恒保留了传统合伙制的提成制这个基因，没有把律师个人的收入公司化，避免高创收律师心理不平衡、低创收律师压力过大等问题。

另外，现在很多传统合伙制律所随着创始人年龄增大，都面临传承的问题。我们可以学习一些民营企业的做法，对律所进行股份制改造：律所的原始股份全部在几个发起创始人手上，要对股份重新登记，设定向合伙人释放的股权比例，让合伙人认购，可以设定认购最高额，通过这种方式改良律所制度，把律所传承好。

任何律所做的业务都是法律服务，但是律所能否运营成功存在差别，而这取决于律所的商业模式，根本上取决于律所的核心基因。

律所的人、理念、定位、理想、制度，这些核心基因决定了律所采取何种商业模式，决定律所能否得到律师认可、是否适合社会与时代的发展需求、能否走得更好更远。

最后，祝愿各位仰望星空，脚踏实地，发展好自己的事业。