一位优秀的创始人对律所有多重要？
桂客留言 2023-05-14 18:08 发表于北京
以下文章来源于哲响，作者亚哲
作 者｜亚 哲
晨 玉
来 源｜哲 响
多年前，在一次活动中听到了倪伟律师关于律所组织思考的分享，正是我非常感兴趣的话题。三个画面记忆尤深，“虹桥正瀚律所极简、极致、无我的价值观”、“组织力三角模型”、“聚光灯下的心里话”。
那次活动后，我对虹桥正瀚的故事饶有兴致，期待听到更多倪伟律师视角下对律师行业的解读，对律所管理的思考。
可以说，每一次和倪伟律师的交流都会有不同的收获，这一次也不例外。在开始深聊前，倪律就强调，自己早已卸下了虹桥正瀚主任的身份，现在只是律所组织的发起人、业务团队的领头羊和律所发展的观察者。也正因如此，通过这次的对话，我们从这三个不同的角度，重新认识了倪律眼中的律所发展路径与管理理念。
真是获益匪浅，迫不及待想要分享给大家。
本期对谈嘉宾：
倪伟 上海虹桥正瀚律师事务所创始人、合伙人
（以下内容由倪伟律师谈话实录整理）
律所发起人：
我想打造一家不“靠人吃饭”的律所
我常说，人的一生何去何从，冥冥之中自有定数。就好比当初我和身边的伙伴一同创立正瀚所（也就是现在的虹桥正瀚）也不是空穴来风，律所定位、发展模式的灵感大多来源于我在律所、体制、企业的实习/工作经验。
通过在律所的实习，我深切感受到了律师这个职业“靠天吃饭”的不确定。
大四那年，我有幸进入中国首家用律师名字命名的律所——李国机律师事务所实习，在李国机律师的带教下，切身体验到了律师这个职业的魅力与艰辛。实习时，我接触到了不少的行业“大咖”，见证了律师这个职业的光环，也在学习到专业技能的同时，打开了自身的眼界。
但是，在当初那个时代，律师的发展大多处于“产供销一肩挑”的独自作战模式，哪怕是李律这样的头部律师，在日常工作中也不会有丝毫的松懈，因为一旦放松，就可能“颗粒无收”。
我常开玩笑说，当时的律师就是另一个领域的农民，要想实现持续收益，光凭自己日夜耕耘还不够，还要看客户、市场环境的机遇，但这样靠天吃饭的模式，不确定性实在太大。
通过在体制内的工作，我深入接受了社会组织化训练，进一步了解了专业化、精细化分工的模式。
律师，骨子里就带有“自由、散漫”因子的职业群体，和其他行业不同，大多律师都没有经历过社会组织化的就业氛围，早已习惯“单兵作战”的游击模式，大多提成制的传统律所也都是松散的人合组织。
但体制内不同，体制内不仅拥有完善的管理机制、层级划分，还有严格的权责限定。
在体制内，我受到了专业化、精细化分工带来的影响，也同步开始思考，同为法律行业工作，这样的模式是否能够引入到律师群体中去，以改善律师群体单兵作战的不确定。时至今日，事实证明，这条路是能走通的。
通过在企业的打拼，我真切体验到了公司化、系统化运作的可能。
而立之年，我决心离开体制内，但和其他律师的发展轨迹可能有所不同，我选择进入了企业，担任了分管营销的副总。这一次的跨界，很艰难但也很有价值。
5年时间，我在公司完成了销售体系从0-1的搭建。从品牌名称到销售招聘，从销售路径探索到经销培训梳理，从营销小白到建立全体系的营销思维，这个成长过程注定是痛苦的，因为你需要不断地学习、实践、反思、调整，最终才能摸索到真正适宜的方式和方法。
但要知道，这种亲身经历的体悟和从书本中学习营销知识是完全不同的。通过企业经销体系的搭建，我发现，有些业务不需要企业高管“亲力亲为”也能顺利运转。一个公司的运作，关键在于整个运作系统的驱动，而非某一个人或某一个环节。
律所、体制、企业，这三段完全不同从业经历，让我在成立一家律师事务所时有了不一样的思考——我希望能够创办一家靠系统驱动发展的律所，而非律师个人单打独斗的律所。这家律所，不会靠天、靠某个特定的人吃饭，就算有人员的流动，它依然能够依靠系统驱动正常运作。
现在回头看来，这其实就是公司制律所，只是当时公司制这一概念并未在律师行业内被提及罢了。
业务领头羊：
我将90%的精力放在业务上
律师行业存在一个不成文的“规则”——以创收论英雄，这个原则影响了律师发展的方方面面，比如，律师专业程度的衡量、律师“咖位”大小的体现，甚至是律所主任、管理者的选择。
你看，为什么大多传统律所的一把手都是创收大佬？虽然他们不一定都是管理型人才，但因为创收能力的存在，他们能给律所成员带来不一样的能量。
因此，在虹桥正瀚做主任的那段时间里，我始终坚持只做两件事，一是把控律所发展的方向性关键事件，二是关注一线业务，而后者的精力占比可以达到90%。
为什么只在律所发展管理事务上投入10%的精力？因为在我看来，带团队应该带思维，而不是管细节。
行业里，提及律所主任，大家就下意识将其与“管理”挂钩。的确，作为一个组织的一把手，律所主任确实拥有管理责任，但如何管？管哪些？值得辩证看待。
在我看来，律所主任最该管的应该是律所方向性事务，比如律所文化、信息化体系建设等。而一般性的签名审批等细枝末节的事儿，主任反而不应该投入太多的时间和精力。拿虹桥正瀚来说，发展至今，律所中一些常规化的事务，大多已经通过制度消化了，而非常规化的事务也随着律所管理体系的完善，变得越来越少。需要管理团队真正拍板确定的事无非是律所的发展方向把控，这就需要我们的管理团队不断提升自己的思维前瞻性。
这才是一个律所发展应有的逻辑，因为虹桥正瀚已经成立20多年了，如果很多管理上细枝末节的事宜还需要颠覆重来，那就说明，我们之前的发展都是失败的，管理驱动就不是我们这个律所的核心竞争力。
和律师做案件不同，一家律所的管理，在理顺后都是有套路、能够标准化的。但所有标准化的东西，永远只能做到80分，不论你怎么努力，都不会改变80分的结局，要想突破这个天花板，就需要从更加关键的事宜入手，不断创新、不断创造、不断打破原有的想法。
而对于一家律所来说，这个关键事宜就是做业务。
为什么在业务上投入90%的精力？这其中也有一个小故事——
要想让习惯自由、松散的律师，接受公司制的发展模式，注定不是一件易事，在带领虹桥正瀚发展的过程中，我同样遇到过难推进、难落地的问题。所以，我有3年时间辞去了主任一职，投身业务一线，用业绩证明我的能力。有趣的是，有了能力的印证，再成为主任时，的确更能服众。一方面是，自己更有底气，另一方面，是大家对你的服从性和尊重程度也会有所不同。
律师之所以看重业务能力，是因为业务专业能力是律所、律师的立身之本。当然，这个故事只是我提倡律所主任将大部分精力放在业务上的原因之一。
还有一点是因为身为律所的创始人、领头羊，更应该身处一线带领律所成员前进。因为经历、阅历、年龄的沉淀，律所主任在业务方面往往会有更加成熟的思维，更高维度的视角。
所以，我始终坚持在业务一线推动律所谈案、办案、服务客户、表现形式等方方面面的迭代，提升所内律师的专业能力，通过讲课、开课、演讲等渠道，提升律所的市场影响力。
律所存在的意义与价值，就是为律师提供更好的发展平台与展示空间，身为律所的主任，则更应该将精力和时间放在对律所人才的正向培养上，而不是受制于无穷无尽的管理谜团中。
我常说，当我身处律所领头羊的位置时，我更希望为身后的“羊群们”带来思想维度的提升，专业技能的增长以及无限潜力的激发。
发展观察者：
律所传承最好的方式就是及时放手
今年是我国恢复律师制度的第44年，不少律界前辈、老牌律所的管理者也已年过花甲之岁。律所传承这个现实问题，同样成为了行业内关注的热点。
2021年，虹桥正瀚管理团队换届，老一辈管理者全部退出管理角色，放权年轻律师。现在，我们的管理层大多是70后和80后，像我一样的60后律师已经开始准备退休了。
很多人问我，为什么这么早就全权放手，真的舍得并放心律所未来的发展吗？肯定舍不得，毕竟是自己一手创办、陪伴成长的律所，但为了它未来更好的发展，能走得更长更远，我们不得不放手。主要理由有二——
其一，无准备的传承，对律所发展来说绝对不是好事。
从人性的角度来看，绝对没有一个律所的创始人愿意主动让位，毕竟律所就是自己半生的心血。很多创始人认为，这个平台离不开我，当然，这并没有错，因为创始人在律所中的能量一定是巨大的，不同寻常的。
但是，如果律所没有安排好传承的话，非要到了做不下去的那一步主任再离开，对于律所来说，一定不是最好的安排，而是被动的接受，没有缓冲，没有衔接，也没有退路。
设想一下，如果真到了主任不得不退位的那天，接班人是否能够很好的理解并延续原来的律所价值观？临时换届必然会带来组织震动，届时律所内部的人心该如何安抚？慌乱之中的传承，如果接班人的决策出现偏差，有没有人能及时叫停、补救？
所以，老一代管理人一定得提前全身而退。不可否认，全退一定也会有风险，但我们需要直面这样的风险，转型律所发展的观察者，在律所管理出现问题时，应急补救，如此才能将风险控制在可控范围之内。
当然，我们在退下来之前，也会对下一届的接班人进行陪跑培养，比如，早在换届两年前，我们可能已经开始新老搭班做管理了。只有这样才能保证接班人对于律所管理风格、发展方向、文化价值的把控。
其二，没有更多机会，年轻一辈就没有留下来的理由。
年轻一代，永远是律所、行业发展的未来，这一点毋庸置疑。律所的发展，需要新鲜血液、新鲜思维的不断刺激，但当下律师行业面临着一个严峻的现实问题——优秀青年人才的流失率较大。
导致人才流动的关键原因之一就是年轻人无法看见未来，看不到在律所的发展前景和空间。所以，要想增加律所内部的凝聚力，就要给年轻一代提供足够多的机会，让其能够为之奋斗，有理由留在律所，实现价值。
基于此，虹桥正瀚强制规定了老一辈管理者的“让位”制度，让青年律师有更多的机会参与律所的接班传承。我们通过制度规定，管理层三年一届，且同一人不能连任超过两届。值得一提的是，我们的退位绝对杜绝“垂帘听政”的情况出现，放权就放的彻彻底底，干干净净，绝不主动插手律所管理事宜。如果我们现在的管理者遇到了无法拿定主意的难题，大家也会作为“智囊团”共同探讨。
也曾有人问我，如此干脆地放权，真的不担心吗？我的答案是，不担心，因为这就是我想要的律所，我在成立虹桥正瀚之初就曾表明，我们是一家靠内部系统驱动的律所，不会靠天、靠某个特定的人吃饭，律所主任、创始人也不例外。
我始终认为，律所主任并不是管理的代表，而仅仅只是一个身份的标签，一个主任，在律所最好的状态就是可有可无。而今天，我们这一辈创始人的顺利退位，其实也是对虹桥正瀚系统化运作成果的印证。
写在最后
通透、松弛，是我从倪伟律师身上感受到最真实的状态，在陪伴律所成长的过程中，他并没有将自己拘泥于律所主任这一个身份角色上，因为他始终认为自己的责任不仅仅只是管理律所，而是要通过对律师的思维引领，正向培养人才。
我很认同倪伟律师说的这句话：“创始人、主任的格局，就是律所发展的天花板，如果格局不打开，那么律所的发展将永远受限。”
身为引领者，他坚持探索、开拓、创新、更新，通过角色的变化，源源不断地向后浪输送更多有价值的内容。律所发起人、业务领头羊、发展观察者，这三个角色身份的不断转变，也是倪伟律师陪伴律所成长的方式。
来源：哲响
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